| Medición de los resultados |
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Medición Es una entidad bien definida. Sin la medición, el funcionario se ve obligado a imaginar o emplear métodos empíricos. La medición requiere una unidad de medida y en la administración los más comunes son las unidad de trabajo, de costo de energía disipado. En la administración las entidades que se miden pueden clasificarse en dos grupos: l) Los concernientes a un programa completo o realización total. 2) Los que atañen a la producción por unidad de trabajo directo empleado. Los primeros son de alcance más amplio, abarcan el progreso género del negocio y conciernen principalmente a las más altas jerarquías, para tales casos la medición es por objetivos. El uso de objetivos para la medición del desempeño requiere mucha profundidad de pensamiento, deliberación y delegación e interés de la autoridad necesaria para alcanzar los resultados y un periodo razonable para alcanzar objetivos. También para los niveles superiores e intermedios pueden emplearse los centros. l) Centros de utilidad: Miden los resultados en términos de utilidad generosos y logrados por un funcionario que tiene toda la responsabilidad género de la administración de una unidad orgánica específica como una subsidiario o una división. 2) Centros de costos: Es semejante pero aquí se mide el desempeño del gerente por la cantidad específica del trabajo logrado, tal como las unidades producidas o vendidas a un costo estipulado. El trabajo que es sumamente repetitivo, que requiere poco criterio que se mueve con un ritmo más o menos constante y que es completamente objetivo, puede generalmente ser medido con bastante exactitud. El trabajo de naturaleza creativa que se realiza en forma irregular y que varia considerablemente en su presentación es difícil de medir. El problema de medir se enfrenta a actividades de resultados tangibles e intangibles. Tangibles: Unidades producidas, tarjetas activadas y muestras distribuidas. intangibles: Formación y mejoramiento de funcionarios, el fenómeno de lo bueno, disposición y mejoramiento de los trabajadores, efectivamente de las comunicaciones. 3). Medición del funcionamiento: a) Las mediciones sustituyen al criterio. No sélo es necesario medir, sino también evaluar lo que se ha medido. b) Distribuir razonablemente las mediciones entre las varios actividades clave. Abstenerse de hacer todas las mediciones en el mismo nivel de organización. c) Seleccionar medidas para evaluar tanto los actividades actuales como las futuras. Los mediciones que se aplican o un grupo. La unidad no necesariamente debe ser un empleado individual. l) Medir el funcionamiento. 2) Compararlo con el estándar. 3) Corregir la desviación. 4) Medición del funcionamiento de ventas. Proceso Común de Control: Al medir y comparar las ventas, la unidad por lo general es ventas en unidades monetarias cuando puede resultar satisfactorio hacerlo por unidades de producción numero de visitas, numero de prospectos entrevistados ya que todas son unidades fáciles de medir. 5) Medición del funcionamiento en términos de costos. Lo medición se llevó a cabo, con los datos de los costos de los actividades corrientes requieren que se reúnan datos procedentes de varias fuentes. Los gastos que hace una empresa al adquirir materiales se determinan por medio de registros adecuados que se llevan como porte de los prácticos normales de compras. Para cada artículo comprado se conoce el precio de factura menos los descuentos que haya, los fletes y los cargos especiales. 6) Escuela de medición cuantitativo. Esta escuela incluye a quienes consideran la administración como una entidad lógica cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, relaciones y datos que se pueden medir. Es importante indicar que esta escuela está interesada principalmente en la toma de decisiones. La escuela de la medición cuantitativo y su enfoque tiene una gran utilidad en el campo de la administración.
Se debe obtener antes del estudio de esto: escuela, el significado y propósito de la optimización y del insumo-producto, el uso del modelo matemático. 7) Técnicas especificas. Son uno forma de pensamiento que implica: l. Concepción del problema, 2. Hipótesis, 3. Definición, 4. Experimentos, 5. Regateos entre alternativas. Las suposiciones importantes son: l. Que la administración es una actividad racional. 2. Existen modelos ordenados de su comportamiento. 3. Que se pueden hacer explicaciones y predicciones lógicas. Aumenta la habilidad debido a que las técnicas cuantitativas buscan apoyar su habilidad agregándole el máximo de racionalidad.
Con todo esto se ha provocado el desarrollo de las técnicas cuantitativas. Se cierra la Investigación de operaciones. Programación lineal. - Simulación - Montecarlo - Colas - Juegos
Evaluación Evaluación del desempeño de los administradores en sus puestos, preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento y logro de los objetivos verificables. Evaluación de las políticas Los políticos se hacen anticuados y para mantener su efectividad deben ser revaluados periódicamente, reacomodados y vueltos o enunciar de acuerdo con los oportunidades. Todo el proceso administrativo debe ser revisado y estudiado para las posibles mejoras. lo prueba final de lo adecuado de una política son los buenos resultados que ayudan al gerente a lograr su verdadera función. Otro es determinar lo útil que realmente sea la política hallada la frecuencia con que se aplico y la confianza que los gerentes tienen en ella. Una sencilla revisión de las políticas en vigor contra los objetivos, suele revelar si los políticas están ayudando o estorbando los esfuerzos para llegar a los objetivos. Puede emplearse el enfoque de prueba. Se puede aplicar una política revisado, propuesta a problemas pasados para determinar como hubiera resultado. Una evaluación puede ayudar o descubrir si las políticas declaradas y lo. que realmente se está haciendo son compatibles o están en conflicto. Una revisión o evaluación revelo el conocimiento de los objetivos finales, si los actividades están orientados o los objetivos establecidos y si todos las políticas están integrados de manera que los que están en cada nivel. Evaluación de centralización Esto tiene varios significados: La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica. La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializados La centralización como un aspecto de lo administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. Ventajas l.- Se proporciono poder y prestigio a los principales ejecutivos. 2.- Se apoyo la uniformidad en las políticas, prácticas y decisiones. 3.- Se promueve la total utilización de los especialistas. 4.- Se pueden emplear especialistas altamente calificados. 5.- La duplicación de funciones se mantiene a un mínimo. 6.- No se requieren procedimientos y prácticas de control elaborados. 7.- Se disminuye el peligro de acciones derivadas. 8.- Se desarrolla un grupo de alto gerencia. Evaluación de la Descentralización Lo descentralización es la tendencia o dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación; en la medida en que lo autoridad no este delegado, será centralizada. Ventajas l.- Uno organización descentralizada acentúa la delegación de autoridad, 2.- Se estimulo lo formulación de empleados generales en lugar de especialistas. 3.- Se estimulan relaciones personales. 4.- El personal se familiarizo fácilmente. 5.- las empresas de muchos unidades geográficos dispersos pueden aprovechar al máximo las ventajas. 6.- Se aumento la eficiencia. 7.- los planes se pueden poner a prueba en una fábrica. 8.- Se reporten los riesgos de posibles pérdidas. Además del crecimiento se producen muchos cambios en la Organización en un esfuerzo para mejorar su efectividad. A menos que se apliquen continuamente suficientes esfuerzos administrativos a la organización, aparecerán y se desarrollaron defectos en éste. Otro de los defectos es que lo organización no se revise periódicamente. En escénico lo función fundamental de lo organización quedo ignorado. Así mismo, los cambios en lo organización, se considero erróneo que consiste del todo en remplazo de personal. las unidades orgánicas son tan pequeñas que el volumen de trabajo es insuficiente para permitir cargos de trabajo económicos, división de actividades, duplicación del trabajo, autoridad no delegado. Esto conduce a la evaluación de lo organización. Evaluacion de la Organización ¿Cómo puede evaluarse uno organización o más específicamente ¿ Cómo puede aplicarse el reconocimiento y la utilización de lo dinámico de la organización y adoptaría más a las necesidades corrientes Se puede seguir cualquiera o todos los distintos procedimientos, dependiendo del criterio del evaluador; l. Apreciación de Conjunto Consiste en analizar si en tal estructura se violan las ideas ignorando de lo que debe ser una estructura eficaz; por ejemplo, cuando se observo que hay tramas de control demasiado amplios o que no hay una cadena continua de mando.
2. Apreciación Información Consiste en hacer breves preguntas conducentes o descubrir posibilidades de mejoramiento, por ejemplo las respuestas a las siguientes preguntas descubren áreas que requieren de acción inmediata; ¿Están los principales esfuerzos dirigidos al objetivo principal ? ¿Cuenta la empresa con administradores calificados ? ¿Es adecuado el modelo general de lo organización ?, ¿Están todos los actividades asignados ? Para utilizar la apreciación informar debe conocerse perfectamente la estructura y las relaciones dentro de ello.
3. Apreciación por Comparación. Comparar la estructura orgánico de lo empresa con los de otros similares o con competidores, teniendo cuidado de reunir suficientes informes para que la comparación sea eficaz. No bastan los organigramas de los competidores ya que no revelan lo verdadero índole de muchos unidades.
4. Enfoque ideal. En este caso se imagino la estructura ideal y se presume que existen condiciones necesarios pueden hacerse preguntas como estos; ¿Cuál estructura sería lo mejor ? ¿Cuánta autoridad será necesario ? La organización ideal se compara con lo estructura que se está juzgando y se anotan los mejoras que pueden hacerse.
5. Apreciación Cuantitativo. Se vale de dos medidos, especialmente de los que se obtienen calculando diversos relaciones; por ejemplo, la relación del- personal administrativo al productivo, al de staff, al de línea, la de unidades de la organización al numero de empleados, comparar con otras empresas y con toda la rama industrial a que pertenece la empresa y también la industria en toda la nación. Sin embargo no siempre es posible obtener datos fehacientes.
Evaluación de la Automatización En un sentido sumamente real, lo automatización es sencillamente un grado avanzado de mecanización durante los últimos 150 años. La automatización es relativa, no es absoluto el grado de automatización en una industria puede verse como el grado de mecanización. Los consideraciones industriales, tales como los problemas técnicos o los factores económicos de la industria son los que hacen la diferencia. Son siempre importantes la consistencia del proceso, la cantidad del producto que puede mecanizarse, la cantidad de capital requerido por la inversión en el equipo de automatización y la relación de la cantidad de automatización al ciclo total de producción. Los que están por la automatización enumeran entre los ventajas de este sistema, la reducción en los costos de mano de obra directo, menos material de desperdicio, mejoras en calidad, promoción de mejoras diseño del producto y lo disminución de los problemas para controlar los existencias y la producción. Todos estos son consideraciones trascendentes e importantes. Pero en cambio debe observarse a la automatización requiere- grandes gastos en equipo que se basan en decisiones de largo alcance para el futuro, un aumento de los costos indirectos , de mano de obra, especialmente en gastos de conservación y algunos operaciones cuyo número y clase son bastante inflexibles y limitados. La automatizoción debería librar al hombre del trabajo tedioso y monótono, elevar su nivel de vida y conducirlo o un trabajo más limpio, mejor y más inteligente. Basándose en lo experiencia adquirido con los máquinas, en lo futuro la demanda será de trabajadores especializados en menor grado por los no especializados. La automatización produce cambios radicales en algunos casos en que las máquinas se vuelven obsoletas y se deprecian continuamente. Principales razones para usar máquinas en la producción: 1 .- Menor costo unitario. 2.- Aumento total de la producción. 3.- Aumento en servicio o los clientes. 4.- Flexibilidad en lo producción. 5.- Mayor precisión. 6..- Mantienen la competencia. 7.- Elevan la moral de los empleados. 8.- Procuran mayor seguridad. Es razonable que las máquinas sean repuestas porque de otra manera no se logran los beneficios máximos de la mecanización. Además es fácil y ordenado Invertir en máquinas con regularidad que adquirirlas al azar, porque cada compra o reposición son parte del programa regular establecido.
Evaluación del personal La evaluación de la eficiencia de la administración de personal es difícil; sin embargo hay que esforzarse por medirlo tan objetivamente como sea posible. Los mediciones pueden hacerse sobre lo que se hoya logrado en un periodo reciente. Datos como el número de quejas, de retardos, ausencias y la rotación de personal pueden dar la pauta . También puede hacerse una revisión de los prácticas y técnicos que se han venido siguiendo. También son útiles las respuestas o preguntas como los siguientes ¿Se está obteniendo un número de candidatos o través de esfuerzos de reclutamiento ¿Se están haciendo entrevistos objetivamente ? Además se puede pedir a cada funcionario que ofrezca sugestiones evaluando el servicio suministrado por el departamento de personal y que señale algún punto en el que se crea que se puede lograr alguno mejoría en lo aplicación de la administración de personal.
Medición del Desempeño Calificación de Méritos: Es todo un proceso diseñar todo para evaluar el comportamiento de los empleados, se emplean factores selectos para llevar a cabo la evaluación, los que varían un tanto con la empresa individual sin embargo por lo que incluyen; 1.- Cantidades de trabajo 2.- Calidad de trabajo. 3.- Confiabilidad 4.- Criterio. Lo calificación de méritos ayudo a responder ¿ Qué se ha hecho ? y esto comparado con ¿Qué se espera ? indico la corrección correctiva que deba emprenderse. En realidad se sirven muchos propósitos con la calificación de méritos. Proporcionan información sobre aptitudes excepcionales de alguno persona, indico donde se necesito enseñanza, revelo los posibilidades de ascenso, muestro el progreso del trabajador, justifica un aumento de sueldo y sugiere lo eficiencia del supervisor. Pero manejar con buen éxito la calificación de méritos hoy que escoger con especial cuidado los factores, los procedimientos para calificar y mantener al personal bien informado del programa, sus fines y sus beneficios. La cualidad que se está juzgando debe ser claramente definido, objetivo y manifiesto en el- trabajo que se efectúa en el puesto. lo mejor es que los operaciones los hagan periódicamente diferentes personas especialmente preparados en lo técnico de calificación de méritos. Además algunos están en favor de hacer nota y se clasifico al empleado de acuerdo a eventos, comportamiento y su trabajo, luego se revisan periódicamente esas notas. Retardos y Ausentismos: La mayoría de los grupos se caracteriza por tener algunos retardos y ausentismo. Los resultados en lo producción son serios, porque cada cuando un trabajador no es puntual o no se presenta al trabajo, se hace más difícil coordinar los esfuerzos del grupo. Más aún el impuntual no es digno de confianza y muestra poco respeto a los demás; el ausentismo revelo falto de responsabilidad y no verdadero interés en el trabajo. Medición: El control como un sistema de Retroalimentacion Muchos sistemas se auto controlan mediante la Retroalimentación de información, ya que muestra las desviaciones de los estándares e inicio los cambios, En otras palabras los sistemas utilizan algunos de sus energías para retroalimentar información que compare el desempeño contra un standard que inicie la acción correctiva. Este sistema coloca el control en un punto de vista más complejo y registra de lo que seria simplemente como un asunto de establecer estándares, medir el desempeño y corregir los desviaciones. Los gerentes si miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares e identifican y analizan los desviaciones. Circuito de Retroalimentación del Control Administrativo. l.- Desempeño deseado 2.- Desempeño real 3.- Medición de desempeño real 4.- Comparación de] desempeño real con los estándares 5.- Identificación de las desviaciones 6.- Análisis de las causas de las desviaciones 7.- Programa de acción correctivo 8.- Implantación de los correcciones. Control Es determinar lo que se esto haciendo, esto es, evaluar el desempeño y, es necesario, aplicar medidos correctivos, de manera que el desempeño esté de acuerdo con los planes. El control y el proceso administrativo Si se desempeñaron, perfectamente los otros funciones de la administración, esto es, la planeación, la organización, la ejecución, habrá poca necesidad del control. La planeación tiene una relación estrecha en especial con el control. Cuando el control demuestra claramente que la planeación no puede cumplirse, debe mortificarse o formularse un nuevo plan. El control efectivo ayudo en el esfuerzo para regular el desempeño planeado, a fin de asegurar que el desempeño este de acuerdo con lo planeado. Proceso de Control l.- Medición del desempeño 2. Comparación del desempeño con el standard y averiguar diferencia si la hay 3.- La corrección de desviaciones no favorables por medio de acciones remediadoras Medición del desempeño Averiguar la cantidad o capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición el gerente se ve obligado a imaginar o a emplear reglas generales que pueden o no ser confiables. Al medir una entidad siempre existe la duda de cuáles características tomar en cuenta. En muchos casos, las principales características son: l).- Resultados 2).- Costo de capital 3).- Costo En administración, las entidades que se miden se clasifican en dos: l) Los que se refieren a la consecución de un programa completo a un logro total 2) Los que se refieren a los resultados por unidad de mano de obra directa aplicada. El primero es amplio en su ámbito, trata en términos del progreso general, y por lo común es el que más interesa a los miembros de los mas altos niveles de lo organización. La medida se toma generalmente en relación a los objetivos. En el segundo grupo, se aplica una medición más detallada y prensa, es más fácil identificar tales resultados que sin programa completo. El trabajo que es muy repetitivo, que requiere poco criterio, fluye de una manera uniforme y es por completo objetivo y puede medirse con bastante precisión. En contraste el trabara de naturaleza crepitaba, de ocurrencia irregular y que varia en su formato es difícil de medir. 2.-Comparación del Desempeño con el Standard. Evalúa el desempeño, si existe diferencia entre el desempeño y el standard, con frecuencia se requiere criterio para determinar la importancia de la diferencia. Las desviaciones relativamente pequeñas del standard ameritan lo aprobación del desempeño en algunos actividades, en tanto que otros casos una ligera desviación puede ser seria. El gerente encargado del control, debe en consecuencia, analizar, evaluar, juzgar los resultados como una parte definido de este paso del control. Los resúmenes por escrito señalan los actividades que están fuera de línea, esto es, el señalamiento de Retroalimentación son en especial útiles. Se puede escribir tal información en no más de una página su efectividad se encuentra en la sencillez, datos que muestren la tendencia actual útiles. Además incluirse lo indicación controlables a diferencia de los puntos no controlables. Comparación debe hacerse tan cerca del punto de desempeño para facilitar los esfuerzos del control y ayuda a ubicar las áreas que deben corregirse y por lo general da como resultado pérdidas mínimas. Al comparar el desempeño con la base de control, la atención administrativa debe compararse o dirigirse hacia la excepción. Principio de excepción. Significa que gran parte del esfuerzo del control está dirigido a los cosos excepcionales o a los que no se conforman en una forma adecuada al standard o base del control. Muy semejante al principio de control por excepción es el control que se encuentra sólo en el uso de los puntos clave. 3.- Corrección de la Desviación. Acción Remediadora Se puede considerar que obliga y procura que las operaciones estén ajustadas a lo esperado o que se noten esfuerzos para lograr resultados de acuerdo con ello. Si se descubren variaciones de importancia, no sólo se requiere una acción enérgica de inmediato, sino que esto es imperativo. El control es efectivo no puede tolerar demoras innecesarios, excusas, compromisos interminables o excesivos excepcionales. La acción correctivo es dictada por los que tienen autoridad sobre el desempeño real. Para una máxima eficacia, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual. La acción remediadora es preferible a la acción correctiva. Esto es, éste ultimo paso en el proceso de control implica algo más que descubrir dificultades y corregirlos. Debe ser descubierta la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la causa de discrepancia. En esta forma se obtiene genuina ayuda y cooperación. Además se logra una actitud favorable hacia el control y esto es de especial importancia. Observaciones personales en al área de actividades Representa una de las medidas más antiguas para averiguar lo que se está logrando. Entre los tipos de causas que pueden ser observados están los métodos que se están aplicando, la calidad y cantidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operación general del área. No proporciona valores cuantitativos exactos. Reportes Verbales Otro medio de medir el desempeño es por medio de los reportes verbales. Esto puede realizar en forma de una serie de entrevistas o la reunión de un grupo en la discusiones informales. Reportes Escritos En todas las empresas, pero en especial en las grandes, se usan los reportes escritos para proporcionar información sobre el desempeño. Estos reportes se presentan para incluir muchos datos y son adaptables a las estadísticas, que son un poco más complicadas y detalladas. También proporcionan un registro permanente para en caso de hacer comparaciones o estudios en fechas futuras, con frecuencia los reportes escritos se complementan con los verbales y con la observación directs. Áreas de control total: l. Posición de lo empresa en el mercado. 2. Lucratividad. 3. Adquisición y uso de materiales. 4. Desempeño del empleado. 5. Capital y recursos financieros. 6. Productividad. 7. Recursos físicos. 8. Responsabilidad pública.
Auditoría administrativa Consiste en la evaluación periódica de la planeación, la organización, la ejecución y el control administrativo de una compañía, comparado con lo que podría llamarse la norma de una operación exitosa, es el significado esencial de una auditoría administrativa. Revisa el pasado, el presente y el futuro de una compañía. Se examinan los áreas que cubre lo empresa con la mira de determinar sí está logrando el máximo de resultados por sus esfuerzos. No se puede practicar una auditoría administrativa sino hasta que la compañía ha estado operando el tiempo suficiente para establecer un patrón de comportamiento. Los beneficios que se derivan de una auditoría administrativa son muchos, incluyendo: 1. Revisión de nuevos políticos. 2. Identificación de principales áreas que requieren ser apuntaladas. 3. Promoción del mejor uso de unidades organizacionales de staff, si la auditoría es practicada por personal del mismo. 4. Comunicación mejorada. 5. Medición del grado hasta el cual son efectivos los actuales controles administrativos. Los auditores administrativos se interesan en el ámbito amplio y en la interrelación de las actividades y la ausencia de las actividades necesarias. Todo en su propia relación con los objetivos fijados. No evalúan el desempeño personal. Los resultados descubiertos se proporcionan en un informe que está escrito con el punto de vista y el estilo diseñados para establecer enunciados claros de los resultados y recomendaciones, y para hacerlos tan impersonales como sea posible. El trabajo de auditor es practicar la auditoría; la implementación de sus recomendaciones es prerrogativa del gerente que posee la autoridad para la actividad que se trate. La costumbre es proporcionar un amplio informe de auditorio que cubra una área especifica dirigida al gerente. Se deben señalar nuevas rutas de administración. La auditoria administrativa consiste en la evaluación periódica de la planeación de la ejecución y el control de los administrativos de una compañía. Su finalidad es detectar: * Pérdidas y deficiencias. * Mejores métodos. * Mejores formas de control. * Operaciones más eficientes.
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